这篇文章的标题看起来有点大言不惭，搞得好像我已经是一个多么优秀的管理者一样，实际上完整的标题是「我认为做好设计管理的三个要点」，但是这样看起来很啰嗦，我就把前三个字去掉了，特此说明一下。

既然我并没有那么厉害，为什么还要写这篇呢？原因就是我在本系列的第一篇说的，首先是为了我自己，我希望通过反思和总结来提炼过去的有效经验，为自己的将来打好基础。同时我把这些内容分享出来，除了能获得朋友们的建议和指导，还能给一部分朋友提供参考价值，所以何乐而不为呢？

算起来我也有七八年的设计团队管理经验了，但有很多问题我直到最近两年才想清楚，因为管理上的进步多数时候只能靠自己领悟，别人能教你的比较有限。

管理者平时要做的事情不少，而且很容易被各式各样的事情打断，因此保持定力就很关键。要想在繁重的工作中能够保持定力，那管理者一定要明确自己的定位，清楚自己的重点工作，并且知道如何衡量自己的成果。

接下来针对这三个要点我分享一下我的看法，写得不好的地方请大家多给我提些建议。

设计管理者的角色定位

这是一个首要问题，如果没想清楚的话一切都会出现问题。过去我曾经认为管理者的角色就是管理好别人，其实这是完全错误的，管理者首先应该管好自己，如果自己都没管好，是不可能管理好团队的。

道理很简单，因为别人不是傻子。如果管理者在团队内推广一个自己都不去实践的设计理念，人家会相信你吗？去推广一个自己都没有成功过的设计流程，人家会真心实意地去执行吗？就算通过威逼利诱强迫大家执行了，最终也只是变成形式主义而已。

所以管理者首先应该是一个示范人。第一，要将设计理念运用到自己的工作中去，让大家看到效果。第二，制定好了工作原则与设计流程，自己应该坚决遵守，不该搞特殊化。

其次管理者应该是个带头人。对于难度较大的设计项目要和项目成员一起想方案，一起努力做出好的成果。而不只是简单地把重任压下去，美其名曰「放权」或「管理的艺术」，结果设计做好了吹牛说是自己指导有方，做砸了就说下面的人能力不足。

此外管理者还应该是个粘合剂。除了要做好公司目标与设计团队目标的结合，也要做好业务团队和设计团队的目标结合，还要做好设计团队与技术团队的工作协同。（这一点目前我自己也没做到位）

所以我认为设计管理者的定位应该是示范人、带头人、粘合剂。

设计管理者的重点工作

明确了角色定位，接下来就要把精力花在最重点的工作上。要带好设计团队，我认为至少要做好以下几部分关键的工作。

1. 推行和落实设计理念

设计理念不是个人喜好，也不单纯的只是为了做出好看的作品。设计理念必须是与公司的实际业务相结合，为目标用户服务的。所以团队的设计理念必须是公司实际业务与设计经验的完美结合体。

如果公司业务还处于不成熟的阶段，那设计管理者就应该与团队成员一起在工作中不断思考和总结，逐步归纳出设计理念。

如果公司业务已经成熟，那就应该尽快将设计理念总结出来，并在团队内推广，在工作中验证，如果发现理念无法很好地结合实际工作，就要及时调整。

2. 改进和优化工作方法

这里说的工作方法，涵盖范围很广：既包括个人设计流程，也包括项目设计流程；包括内部合作方法，也包括跨团队合作方法；既包括设计工具的使用规范，也包括学习培训的制度。还包括组织团队一起深入了解公司业务，并将公司业务目标和设计团队的目标完美结合。

总之，根据团队的实际情况，找出现阶段最需要改进和优化的方法，说服团队成员一起努力实施下去，直到产生效果，然后继续优化升级。

3. 选拔和招聘人才

一个好的设计团队，不能只有管理者自己一个示范人和带头人。所以必须要通过内部选拔和外部招聘的方式，发掘更多的示范人和带头人，这样前面两项工作才有机会做得更好。

除非万不得已，内部选拔的优先级应该要比外部招聘高。有不少设计团队遇到瓶颈时，总是第一时间寄希望于从外面招一个牛人进来然后一举扭转整个局面，对于团队内原来兢兢业业工作多年的设计师却不愿意花时间去好好沟通和培养，这是比较天真和愚蠢的。

因为在公司工作多年的设计师具有极大的隐含优势，对公司业务、用户偏好风格、合作流程等都有不少经验，而一个新招聘的设计师熟悉这些事情需要极大的隐性时间成本。

不过在公司业务增长扩张的前提下，招聘新的设计师是非常必要的。但是如果做好了老设计师的选拔和培养工作，他们就可以成为新招聘进来的设计师的示范人和带头人，新的设计师花在熟悉各种情况上的时间成本就能大幅降低。

4. 把控和提升审美水平

美不是设计的目的，但美是本分。无论是实物产品还是虚拟产品，用户在默认情况下需要的是良好的全方位体验，包括视觉、触觉、听觉。而美是视觉体验部分的基本要求，也是设计师的本分之一。

因此把控设计作品的审美水平，和团队一起提升作品的审美水平，就是设计管理者的本分。

认识不到这一点的人不适合当设计管理者，做不好这一点的人也不适合当设计管理者，选择审美能力较低的人当设计管理者会害了整个团队。

设计管理者的效果衡量

角色定位清楚了，关键的工作也开展实施了，接下来就要考虑如何衡量管理的成效了。无论是上级领导去衡量设计管理者，还是设计管理者进行自我衡量，我认为标准都应该是一致的。

1. 通过团队作品衡量

既要衡量设计作品上线后的用户体验，也要衡量作品的审美水平。

用户体验部分由于涉及范围广，衡量难度大，可以先采用负面清单的方式来实施。比如在产品上线后持续跟踪用户的操作及反馈，把因为设计做得不到位而产生的体验问题都记录下来，视问题的数量和严重程度评估成果。

衡量团队作品的审美水平也非常重要。最合理的评判方式是通过向用户做调查，其次是通过公司内部员工的评价，另外还要参考设计同行的评价。同时还要对比过去的作品，看看是否各方面都在进步。

2. 通过示范人和带头人衡量

设计管理者通过一段时间的努力，能够培养出越多的示范人和带头人，证明管理越有成效。而示范人和带头人是否名副其实，优先通过他们负责的项目作品来证明，其次结合内部成员评价、外部团队评价来补充证明。

3. 通过合作方的评价衡量

当设计管理者的重点工作有效落实下去后，经过一段时间的实施，一定能看出效果。这个时候可以向设计团队的上下游合作方去做调查，了解他们对设计团队的评价，这样能够侧面验证团队整体表现是否优秀。

以上就是我关于做好设计管理的要点分享。另外，这个系列的文章我初步计划是写六到七篇，到这篇已经完成了一大半。

下一篇我想写如何招聘设计师，主要讲的是如何看作品和如何面试这两部分。对于一些规模还不大的企业来说，很多时候没有条件或没必要设置一个专职的设计管理者，那么招聘设计师往往就要高管或老板自己来，过去不少朋友对此表示很头大，希望我的下一篇文章可以给你们提供一点帮助。

另外有些刚担任设计管理者不久的朋友到时候也可以看看，说不定有些地方会值得你参考。

往期回顾：

[link https://www.uisdc.com/4-misunderstanding-designer-growth]

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