前文回顾：

我进公司一年不到就升为设计主管，并不是因为我的能力太强，而是因缘际会、时势使然。当时蘑菇街的发展极为迅速，无论是业务规模还是团队规模都在快速扩张，所以早期进入公司的人自然有更大的机会成为管理者。

于是我的管理生涯就这样开始了，因为我的性格偏内向，所以做管理的早几年磕磕绊绊、问题很多。我曾经一度想放弃做管理，去安心做设计，后来在老板的鼓励下坚持了下来。

随着时间的推移，一切都慢慢起了变化，我发现只要主动沟通，性格内向并不是问题，甚至还有一定的优势，因为性格内向的人做事情往往会想得更周全。于是我的管理水平也开始慢慢进步，为人处事也变得比以前成熟。对于管理，我从开始时的一窍不通，慢慢地渐入佳境，到现在已经是得心应手。

下面我通过分阶段的方式，来回顾自己的管理历程。相信管理经验丰富的朋友能从我的经历中找到自己过去的影子，而刚开始做管理的朋友可以从我的经历中获得一些启发。至于目前还没成为管理者的朋友也可以参考我的经历，以后当上管理者的时候不要犯和我过去一样的错误，这样你能进步的更快。

当主管可不像当主设

我刚当上主管的时候，设计团队规模不大，才五六个人。我既没有任何管理人的经验，也没有一点当主管的意识，依然每天只顾自己埋头做设计，最多就是同事们遇到问题的时候偶尔一起讨论一下。

所以早期这个阶段，我表面上在当主管，实际上的角色还是个主设。我没有及时调整自己的认知，所以这段时间几乎没有积累任何团队管理的经验。

其实这样度过这个阶段是很可惜的，按理说一个团队在成型的初期，逐步生成自己的设计理念、建立自己的工作流程是非常重要的，这会直接影响团队进步和提高的速度，但是那个时候的我哪懂这个呢，日子就这么稀里糊涂的过去了。

设计团队在初创期虽然困难很多，但有个很大的优势就是没有太多包袱，管理者其实可以用非常平等的态度和设计师们一起合作，为团队的发展打造坚实的基础。这些基础包括设计理念、设计流程、合作流程，还有设计如何跟业务紧密结合等等，这个基础越扎实，团队发展会越好。

磨人的KPI来了

刚开始的时候让我当主管，我感觉既没好处也没坏处。可没多久「坏处」就来了，公司开始推行KPI制度，要求各团队按月给每个人制定KPI，这个对当时的我们来说是个折磨。

设计团队的KPI本来就挺难定的，更何况是按月来定。所以我们花了不少时间来思考如何定这个KPI，既要跟领导讨论，也要和同事们确认，各种角度的KPI都试过，最终实施下来总是感觉不够合理，大家也被搞得心很累。直到公司将KPI设定周期改为每个季度后，才有所改善。

这个阶段定KPI让我们头疼，但却让我的管理意识开始萌芽。我发现原来管理不是简单的分配任务、指挥人去做就行，而是需要以合作的心态和同事们一起达成共识，并一起找到更好的工作方法去实现目标。

到今天我依然觉得KPI设定对设计团队来说是个难题，这也是行业内的普遍现象。如果想改变现状的话，我觉得设定一套全面评分机制可能会更合理，具体内容我还没有思考成熟，希望同行朋友们可以跟我分享你们的观点，我们一起交流探讨。

设计上逐步放手

鱼和熊掌不可兼得，既要当好主管又要当好主设那是不现实的，至少长期来说是不现实的。促使我下决心改变的，就是我上一篇文章说到的那个出了近50稿的改版项目，这次项目经历对我来说意义非凡，不仅对我的设计思维产生了很大影响，还让我对自身角色定位有了更深层的认识。

项目结束后，我意识到自己很可能已经成为了团队的瓶颈，我必须尽快做出改变。但人的精力是有限的，既做设计也做管理在团队人少的时候还可以做到平衡，等到团队规模变大了就不可能兼顾了。

于是我开始逐步放手设计，把更多精力放在团队成长上面。我们通过让更多设计师参与重点项目的比稿，让团队成员获得锻炼并加速成长；通过给所有人布置临摹任务，一起学习进步；通过社会招聘找到优秀的设计师；通过招聘实习生发掘有潜力的人才；从而全面的提升团队的整体实力。

到了今天，那时候招聘进来的设计师或实习生，留在蘑菇街的都已经成为主力设计师，出去的同事也都获得了很好的机会。

这样持续多年的投入，让我在发掘优秀的设计师方面积累了一套可复制的方法，包括内部培养和外部招聘。记得这些年有不少开公司的朋友来问我如何招聘设计师，他们因为不是设计专业出身，所以觉得招一个好的设计师很难，后面我会单独写一篇招聘优秀设计师的指南，从如何看简历到如何面试都写出来，给朋友们作为参考。

管理要做的事情真多

随着公司业务的扩张，设计师也逐渐增加，我记得我们团队最高峰应该有近60人，这也导致了管理工作变得越来越繁重。

设计团队一年之中工作量最大的部分，主要是几次大促项目，以及APP改版和日常迭代。而我们经常会遇到APP改版和大促项目同期推进的情况，所以团队的资源就会阶段性的成为瓶颈。

虽然我们设计师不算少，但有时候依然忙不过来。所以我们在旺季的时候还需要和外包公司合作，这就涉及到包括前期的合同流程、中间的设计合作流程、按月结算的流程等一系列的工作。

加上团队日常的管理工作，比如绩效考核、招聘、分享会等等事务，一个人就算有三头六臂也忙不过来。

因此我们就从团队内部挑选了几个优秀的同事提拔为主管，他们帮我分担了一部分管理工作，让我有更多精力把一些重点的事情做得更好。

团队的设计作品的质量和审美水平的把控，是设计管理者的一项重点职责，如果这点没做好，那就是不合格，所以管理者在这上面一定要投入足够的精力和时间。

另外一项重点职责就是人才培养，不仅包括设计师的培养，团队规模变大后还要培养管理型人才。大部分设计师长期都习惯于踏实做事，很多人的沟通能力、表达能力、统筹能力等都没有被发挥出来，等到做项目的时候就会很吃力，所以管理者日常工作中就要注意有针对性的去培养团队成员的这些综合能力。

因此，设计师朋友们，不要觉得主管坐在那里什么都不干，就觉得他很闲。要注意观察他在日常工作安排中的每一个决策，如果你发现他背后是有深意的，那这个主管估计不错。如果你发现他是胡乱指挥瞎决策的，那他肯定真的很闲。

从主管变总监

一个团队从两层结构变成三层结构，对每个成员来说初期都有点不适应。

对我而言，本来是每个设计师我都要经常去关注他的工作情况，现在只有特殊情况才需要我去关注，我的工作量虽然减轻了，但是习惯却有点难改，因为我总是忍不住直接去跟设计师沟通。

对于新提拔的主管来说，我过去刚当主管遇到的大多数问题他们一样会遇到，角色转变对他们来说是最大的挑战。

对于其他同事来说，虽然工作内容没有任何变化，但是一旦遇到问题，到底是该找主管还是找总监，他们会感到困惑，这也是需要逐渐适应和磨合的一个过程。

刚开始的时候，我特别担心新的主管带人会出问题，所以我管得也特别细，导致几个主管任何一个微小的决定都要来找我确认，而他们自己的管理能力和意识提升的很缓慢。当我意识到这样不对之后，花了很长的时间和几个主管沟通与磨合，最终他们也很好的成长起来了。

几年后我才意识到，培养一个主管对于公司来说，付出的成本真的很高很高。如果选错了人，代价是很大的。所以我认为决不能轻易的提拔主管，而是要先进行非常严格的考核，确认候选人有足够的能力后，才考虑提升。

小小的总结

做管理这些年下来经历了不少波折和挑战，让我对工作和生活有了更深的感悟。一寸光阴一寸金的道理人人都知道，但是我现在发现自己以前理解的很肤浅。

我现在感觉人生之中只有时间对每个人来说是相对公平的，我们必须利用好时间去快速成长，人生才有机会活出自己满意的样子。

而做管理是加速我们心智成长的最好办法，因为它会用更复杂的事务和更复杂的人际关系磨练我们的意志，打开我们的眼界，拓宽我们的心量。

所以我觉得自己在蘑菇街这些年挺幸运的，不但生活上了一个台阶，还获得了如此珍贵的成长机会，获得了许多宝贵的经验，这是10年前的我想都不敢想的。

前面两篇文章发出之后，获得了很多朋友的积极评价，我很感激朋友们对我的鼓励和建议。在这个注意力稀缺的时代，大家还愿意花时间看我写的几千字的文章，我感到很荣幸。所以我更要继续努力提高自身水平，才能写出更好的内容，让大家这个时间花的值得。

下一篇文章我准备写设计师成长的一些误区，这些误区都是我自己曾经经历过的，然而我发现不少设计师也出现了跟我相同的问题。

我想把这些问题写出来，是希望后面的人尽量少走这些重复的弯路，因为未来我们设计师最大的竞争对手，不是其他设计师，而是人工智能。我们都少走弯路，把时间节约下来，一起思考如何超越那些自动生成的设计作品，一起思考如何利用人工智能做出更好的设计，而不是被取代。

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